Лекторович С.В.
ВЛИЯНИЕ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ НА УСПЕХ БИЗНЕСА: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ И РЕКОМЕНДАЦИИ *
Аннотация:
в статье рассмотрена специфика функционирования руководящей команды предприятия. Сделан вывод о том, что функциональность менеджмента определяет успехи в стратегическом развитии предприятий. Выявлено несколько проблем в работе управляющих команд: вертикальная модель управления, выступает недостаток времени у членов управляющей команды на исполнение стратегических задач, проблема разграничения полномочий и обязанностей внутри управляющей команды, нахождение в составе лиц, которые имеют профильное образование и опыт в области управления, но не имеют опыта работы и квалификации в той области, которая находится в пределах их компетенций. Если есть проблемы - значит существует и их решения, такие как: переход к более горизонтальной и гибкой модели управления, которая предусматривает делегирование полномочий и ответственности нижестоящим уровням, оптимизация рабочего времени, выделение приоритетов и делегирование менее важных задач, создание четкого регламента, определяющего обязанности и сферы ответственности каждого члена команды и проведение тщательного подбора персонала и разработка программ обучения для членов команды с недостаточным опытом. Определены параметры, которыми должна обладать высокоэффективная команда лидеров: единство во взглядах на стратегическое развитие компании, информационный обмен, развитые навыки межличностного общения, мобильность и адаптивность, культура лидерства.
Ключевые слова:
команда лидеров, мягкие навыки, стратегия развития компании, менеджмент, коммуникация, вертикальная модель управление, лидерство
DOI 10.24412/2712-8849-2024-473-71-84
Команда лидеров, именуемая также менеджментом, топ-менеджментом, администрацией компании, а в англоязычной литературе – executive team, несет основную долю ответственности отвечает за обеспечение стратегического развития предприятия [8, c. 2]. Команда лидеров представляется сложной формацией, в рамках которой происходит эффективное самоуправление и разделение ролевых функций при достижении стратегических задач, а также взаимодействие участников команды между собой и с внешней средой [4, с. 251].Управленцы компании должны действовать как единый орган принятия решений, который слаженно дифференцирует стратегию и миссию компании. По данным агентства Meeting Notes, только 18% сотрудников, занятых на руководящих постах, оценивают систему высшего звена управления компанией как эффективную. По мнению 97% респондентов, повышение эффективности команды лидеров напрямую взаимосвязано с успешностью компании. По мнению руководящих кадров, ключевой проблемой, снижающей эффективность работы команды лидеров компании, выступает необходимость в поиске баланса между исполнением функциональных, повседневных обязанностей и усилиями в области стратегического развития бизнеса [9]. Зачастую стратегический уровень управления сводится к еженедельным совещаниям команды руководителей, в ходе которых не обсуждаются вопросы реализации стратегии развития, а решаются проблемы более мелкого уровня, связанные с работой конкретных отделов или сотрудников. Понятие executive team в крупных компаниях, как правило, соотносится со следующим набором руководящих кадров (Таблица 1):Таблица 1. Стандартная структура команды лидеров. Как показывает практика, в работе управляющих команд встречается множество однотипных проблем. Рассмотрим их подробнее и определим пути их преодоления. Для российского бизнеса, к примеру, характерна вертикальная модель управления и строгая иерархичность. Методы, свойственные вертикальной модели управления, могут быть достаточно эффективными, ведь они дают мощный импульс для достижения целей в тех отраслях, где существует высокая потребность в подчинении. Тем не менее, многие российские организации все же требуют нового стиля лидерства. Культура, основанная на наказании, сохраняется, российские лидеры являются патерналистскими и зачастую демонстрируют агрессивное поведение [1, c. 5]. Нам представляется весьма актуальным переход к более демократичным горизонтальным моделям менеджмента. Известно, что строгая вертикальная иерархия может препятствовать открытому обмену информацией между различными уровнями управления и сотрудниками. Это приводит к неэффективной координации, отсрочке в принятии решения, утрате части значимых сведений, бюрократизации компании. Кроме того, строгая вертикальная структура может замедлить процесс принятия решений и реагирования на изменения внешней среды или внутренних потребностей компании. Вертикальная иерархия ограничивает возможности для инициативы, креативности и инноваций среди сотрудников. Вертикальная иерархия может усилить психологический разрыв между руководством и сотрудниками на нижних уровнях иерархии. Высокая дистанция власти может привести к недовольству, низкой лояльности и оттоку квалифицированных сотрудников. Более того, вертикальная иерархия может привести к увеличению затрат на управление по причине большого количества бюрократических процедур. Для разрешения проблем этой модели управления существует несколько подходов:1. Разработка и внедрение гибких методов и структур управления: вместо жесткой вертикальности можно использовать горизонтальные связи и команды. Это позволит распределить ответственность и решать задачи коллективно.2. Продвижение принципов самоуправления и делегирования полномочий: необходимо создать условия для развития самостоятельности и ответственности сотрудников. Руководители должны быть готовы делегировать свои полномочия и доверять подчиненным3. Проведение культурных изменений в организации: важно создать атмосферу доверия, уважения и открытости, чтобы сотрудники могли свободно общаться и высказывать свои мнения. Необходимо преодолеть страхи и барьеры, которые мешают работе команды.4. Проведение обучения и тренингов по развитию навыков командной работы и лидерства: сотрудники должны осознать важность коллективного взаимодействия и научиться строить эффективные отношения в команде. Руководители должны работать над развитием лидерских качеств и навыков управления.5. Внедрение системы обратной связи: необходимо создать механизмы для обратной связи, чтобы сотрудники могли высказывать свои предложения, замечания и исправлять ошибки в работе. Это позволит улучшить коммуникацию и взаимодействие в коллективе.В практике можно увидеть, что российская компания может совершить переход к горизонтальной модели. За рубежом масштабные перемены в сторону горизонтального менеджмента прошли такие крупные корпорации, как Google, Netflix, Spotify, банковская группа ING. В качестве отечественных примеров можно привести успешные кейсы компаний Nordcloud (Санкт-Петербург), сеть автосервисов «Вилгуд» (Москва), производитель матрасов «Аскона» и многие другие. Еще одним проблемным аспектом выступает недостаток времени у членов управляющей команды на исполнение стратегических задач. Локальные проблемы, возникающие внутри отдельных отделов, часто отвлекают руководителей от действий на стратегическом уровне. Подобная дисфункция часто вызвана неэффективной структурой команды или отсутствием компетентного руководства на нижнем уровне. Существуют эффективные решения данного проблемного аспекта:1. Провести анализ и определить приоритетные стратегические задачи, которые требуют наивысшего приоритета и внимания.2. Разработать четкий план действий для каждой стратегической задачи, определить роли и ответственность каждого члена управляющей команды.3. Установить регулярные встречи и обсуждения по выполнению стратегических задач, чтобы следить за прогрессом и давать обратную связь.4. Делегировать задачи и полномочия сотрудникам, чтобы распределить нагрузку и увеличить эффективность выполнения задач.5. Использовать инструменты управления временем, такие как ежедневное планирование, установление приоритетов и др.6. Регулярно проводить обзор выполнения стратегических задач и вносить коррективы в планы при необходимости.7. Поддерживать команду в управлении стрессом и балансировании работы и личной жизни, чтобы повысить производительность и эффективность работы.Внедрение этих мер позволит управляющей команде эффективно распределить свое время и ресурсы для выполнения стратегических задач и достижения поставленных целей.Как правило, множество молодых компаний, сформировавших команду лидеров, сталкиваются с проблемами разграничения полномочий и обязанностей внутри команды. В идеальной ситуации генеральный директор несет ответственность за четкое определение ролей, обязанностей и компетенций управленческой команды. Без четкого понимания своей роли в пределах команды руководителей будет наблюдаться, по крайней мере, рассогласованность в коллективной работе. Проблемы с разграничением полномочий и обязанностей внутри команды исполнительных руководителей (executive team) могут привести к серьезным дисфункциям и негативному воздействию на работу всей компании. Если роли и ответственность внутри команды исполнительных руководителей не четко определены, это может привести к дублированию функций и действий. Кроме того, это может привести к ситуации, когда никто не чувствует себя ответственным за выполнение конкретных задач или достижение определенных целей – т.н. “слепые зоны” ответственности.Для решения проблем разграничения полномочий и обязанностей внутри команды компании можно применить следующие подходы:1. Обсуждение и определение ролей и ответственностей: соберите команду вместе и проведите обсуждение ожидаемых ролей и обязанностей каждого члена команды. Определите кто отвечает за какие области работы и какие результаты нужно достичь.2. Создание четкой структуры организации: разработайте организационную структуру компании с указанием должностей, функций и отчетности. Это поможет членам команды понять свое место и роль в организации.3. Установление процессов коммуникации: определите способы и частоту коммуникации между членами команды для обсуждения прогресса, проблем и выработки решений. Это поможет избежать дублирования работы и неопределенности в обязанностях.4. Обучение и развитие команды: обеспечьте возможности для обучения и развития навыков участников команды, чтобы они были квалифицированы для своих ролей и задач.5. Постоянный мониторинг и анализ: следите за эффективностью действий и результатами работы каждого члена команды. Проводите регулярные обзоры и анализ, чтобы выявить слабые места и внести коррективы в разграничение обязанностей.6. Распределение полномочий: делегируйте полномочия соответствующим сотрудникам, учитывая их навыки, опыт и возможности. Поддерживайте свою команду, но не мешайте им выполнять их работы.Применение этих практик поможет эффективно разграничить полномочия и обязанности внутри команды компании и повысить производительность и эффективность работы.Отметим также такую проблему, как нахождение в составе управляющей команды лиц, которые имеют профильное образование и опыт в области управления, но не имеют опыта работы и квалификации в той области, которая находится в пределах их компетенций. Зачастую на руководящие посты в компанию приглашают управленцев «извне», которые уже занимали подобные должности на других предприятиях. В такой ситуации руководящих сотрудник не будет иметь полноценного представления о специфике деятельности отделов и аспектов, которыми он непосредственно руководит [6, с. 245]. Так, примеру, продвижение специалиста-инженера на позицию CTO представляется нам более рациональным, ведь он будет обладать обширным массивом технических навыков в соответствующей области. В таком случае очевидно: легче обучить инженера навыкам менеджмента и мета-компетенциям, чем обучить дипломированного менеджера профессии инженера. Будучи формально руководителем и одним из звеньев команды лидеров, не-специалист едва ли сможет стать полноценным лидером в своей области. Пути решения данной проблемы:1. Оценка имеющихся компетенций и навыков членов управляющей команды: Проведите тщательный анализ сильных и слабых сторон членов команды, обращая особое внимание на их образование, опыт в управлении и области специализации.2. Идентификация пробелов в квалификации: Определите конкретные области, где членам команды не хватает опыта или квалификации, соответствующих их ролям.3. Разработка плана обучения и развития: Разработайте и внедрите индивидуальные планы обучения и развития, адаптированные к потребностям каждого члена команды. Эти планы должны включать в себя обучение, наставничество, рабочие задания и другие форматы.4. Привлечение внешних экспертов: При необходимости рассмотрите возможность привлечения внешних экспертов или консультантов, обладающих знаниями и опытом в областях, требующих дополнительной квалификации. Они могут обеспечить дополнительную поддержку и обучение.5. Поощрение сотрудничества и работы в команде: Создайте культуру сотрудничества и поддержки, в которой члены команды могут учиться друг у друга и делиться знаниями. Поощряйте коллаборативные проекты и совместное решение проблем.6. Мониторинг прогресса и адаптация: Регулярно оценивайте прогресс членов команды и адаптируйте планы обучения и развития в соответствии с их потребностями. Предоставляйте постоянную обратную связь и поддержку, чтобы способствовать прогрессу и повышению квалификации.7. Проведение периодической переоценки: Проводите периодическую переоценку членов управляющей команды, чтобы обеспечить их соответствие текущим требованиям к их ролям и эволюции отрасли. В случае необходимости вносите корректировки в планы обучения и развития.Говоря о параметрах, которыми должна обладать высокоэффективная команда лидеров, можно отметить следующие (Рисунок 1).Рисунок 1. Характеристики эффективной executive team.Во-первых, единство во взглядах на стратегическое развитие компании. Успех функционирования высшего руководящего звена предприятия обусловлен ее способностью действовать слаженно и соотносить все свои действия со стратегией компании. Во-вторых, качественный информационный обмен. Руководители должны оперативно обмениваться информацией и объединять полученные сведения в некий единый информационный массив, анализ которого позволит скорректировать, при необходимости. Лидеры компании должны обеспечивать высокий уровень прозрачности четкости взаимодействия – как между собой, так и с более низкими звеньями в цепочке принятия решений. В-третьих, члены команды руководства должны обладать высоким уровень soft skills и эмоциональным интеллектом. Речь идет о способности понимать и контролировать свои эмоции, выстраивать эффективные межличностные отношения, конструировать механизмы продуктивной командной работы, предоставлять качественную обратную связь [7, с. 47]. Главным качеством руководителя, отличающего его от рядового специалиста, выступает высокий уровень сформированности мета-компетенций (meta-competencies, trans-competencies) – своеобразной «надстройки» над профессиональными компетенциями. К ним относятся коммуникативные умения, творческие навыки, умение решать проблемы, обучение и саморазвитие, гибкость мышления, склонность к рефлексии и аналитическое мышление [3, с. 116]. Важное значение имеет коммуникативная группа мягких навыков. На сегодняшний день достаточно большое число лидеров компаний имеют слабый уровень владения коммуникативными навыками. С другой стороны, можно отметить и положительную тенденцию: к руководителям все чаще приходит осознание важности коммуникативных навыков, а на рынке появляется все больше высокоэффективных образовательных продуктов по данному [5, с. 99]. В-четвертых, неотъемлемыми качествами работника, занятого на одной из ключевых позиций в компании, выступают мобильность и адаптивность. В ситуации рецессии, проблем, конфликтов руководители должны нейтрализовать их последствия, проанализировать их причины, устранить их и перенастроить работу подчинённых им подразделений с учетом произошедших изменений. Мобильность руководящей команды проявляется, помимо прочего, в готовности к инновациям. Эффективные руководители едва ли склонны к следованию неизменным паттернам ведения бизнес-деятельности в течение несколько лет – в большей степени они будут регулярно пересматривать управленческую стратегию в поисках тех аспектов, которые можно модернизировать. Тем не менее, избыточная приверженность лидера инновациям не является положительной чертой: хаос и напряженная рабочая среда в непрерывном процессе имплементации новых технологий и решений могут не повышать, а снижать производительность подчиненных [1, с. 4]. В-пятых, команда руководителей должна обладать высокой культурой лидерства. Каждый из членов executive team работает не только с другими руководителями высшего звена, но и со множеством подчиненных. Производительность и результативность работы предприятия напрямую зависит от того, насколько руководитель каждого из подразделений умеет демонстрировать лидерские качества. Лидерство, можно сказать, представляет собой еще одну из мета-компетенций, ведь это качество выходит за рамки профессии или навыков в области управления [1, с. 2]. Ответственность руководителя не ограничивается производственным процессом или взаимодействием со внешними субъектами – ему принадлежит ведущая роль в формировании микроклимата в коллективе [2, с. 156].Таким образом, проведенное исследование позволяет прийти к следующим выводам: команда лидеров (executive team) несет основную долю ответственности и отвечает за обеспечение стратегического развития предприятия. эффективность ее работы напрямую связана с результативностью работы всей компании. в работе управляющих команд встречается множество однотипных проблем: приверженность вертикальной модели управления и строгая иерархичность, недостаток времени у членов executive team на исполнение стратегических задач, проблемы разграничения полномочий и обязанностей внутри команды, нахождение в составе executive team лиц, которые имеют профильное образование и опыт исключительно в области управления. параметрами, которыми должна обладать высокоэффективная команда лидеров, являются следующие: единство во взглядах на стратегическое развитие компании, качественный информационный обмен, высокий уровень soft skills и эмоциональный интеллект, мобильность и адаптивность, культура лидерства.
Номер журнала Вестник науки №4 (73) том 2
Ссылка для цитирования:
Лекторович С.В. ВЛИЯНИЕ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ НА УСПЕХ БИЗНЕСА: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ И РЕКОМЕНДАЦИИ // Вестник науки №4 (73) том 2. С. 71 - 84. 2024 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/13790 (дата обращения: 17.05.2024 г.)
Вестник науки СМИ ЭЛ № ФС 77 - 84401 © 2024. 16+