Жаринов И.А.
ИНТЕГРАЦИЯ ГИБКИХ МЕТОДОВ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЦЕССНУЮ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА *
Аннотация:
статья посвящена вопросам поиска драйверов эффективности организации в современных условиях. В ней на основе типологии бизнес-процессов и анализа гибких методов проектного управления сформулирована гипотеза об эффективности применения гибких методов в процессных организациях. В рамках методической проработки указанной гипотезы автором предложена матрица интеграции гибких методов управления для процессно-ориентированных организаций и структура их взаимодействие с разными типами бизнес-процессов
Ключевые слова:
бизнес-процессы, проектное управление, процессное управление
УДК 33
Жаринов И.А.
программа «Проектный менеджмент и управление качеством»
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
(г. Санкт-Петербург, Россия)
ИНТЕГРАЦИЯ ГИБКИХ МЕТОДОВ ПРОЕКТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЦЕССНУЮ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Аннотация: статья посвящена вопросам поиска драйверов эффективности организации в современных условиях. В ней на основе типологии бизнес-процессов и анализа гибких методов проектного управления сформулирована гипотеза об эффективности применения гибких методов в процессных организациях. В рамках методической проработки указанной гипотезы автором предложена матрица интеграции гибких методов управления для процессно-ориентированных организаций и структура их взаимодействие с разными типами бизнес-процессов.
Ключевые слова: бизнес-процессы, проектное управление, процессное управление.
Динамизм внешней и внутренней среды, снижение темпов роста мировой экономики, усложнение геополитической ситуации и центробежные тенденции обусловили нарастание условий высокой неопределенности для любого хозяйствующего субъекта. В РФ ситуация неопределенности усугубляется режимом беспрецедентных экономических санкций, введение которых принципиально изменило ландшафт внешнеэкономической деятельности и кооперационных связей российского бизнеса. Все это требует адекватной реакции современного менеджмента по поиску новых методов управления в текущих политико-экономических условиях.
Следует отметить, что в течение последних десятилетий в теории менеджмента сформировались два основных подхода к построению системы управления: процессный и проектный. При этом в проектном управлении решение задачи обеспечения эффективности в условиях неопределенности достигается на основе гибких методов управления. Российскому бизнесу пришлось пройти много испытаний, которые раскрыли потенциал и необходимость использования их для достижения успеха. Ретроспективно гибкие методы управления разрабатывались для реализации ИТ-проектов, однако постепенно нашли применение и в других отраслях.
В целом и процессный и проектный подходы управления подробно освещены в научной литературе, использованы на практике бизнесменами и руководителями. В результате большинство возможностей для повышения эффективности в рамках каждого из подходов в отдельности уже хорошо изучены и получили широкое практическое распространение. Как представляется, возможным направлением дальнейшего развития управления организациями для повышения эффективности является применение гибких методов проектного управления в организациях, построенных на процессной основе.
Для оценки возможности такого применения необходимо проанализировать типологию бизнес-процессов, провести оценку наиболее распространенных гибких методов, после чего исследовать возможность их интеграции в бизнес-процессы различных типов. В ходе исследования автором были последовательно решены указанные задачи.
Анализ современной научной литературы выявил, что чаще всего современные авторы выделяют 4 вида бизнес-процессов компании:
Основные процессы. Эти процессы являются источниками прибыли и наиболее важными для любой организации. В зависимости от специфики компании, это могут быть: производство, добыча, переработка, логистика, закупки другие. От функционирования этих процессов будет во многом зависеть экономическая эффективность организации
Процессы управленческой деятельности. Процессы управления отвечают за организацию рабочего процесса, коммуникацию и согласование деятельности между подразделениями для достижений целей компании. Они полностью определяют, как будет вестись бизнес на всех уровнях управления (оперативного, тактического и стратегического).
Процессы мониторинга, анализа, улучшения (процессы развития). Эти процессы позволяют структурировать и систематизировать развитие организации и сделать этот процесс непрерывным за счет анализа удовлетворенности внешних и внутренних клиентов, а также постоянной работы над процессами
Поддерживающие (вспомогательные) процессы. Они отвечают за обеспечение непрерывного и стабильного функционирования основных процессов. Важно отметить, что эти процессы не только помогают получать прибыль компании (косвенно), но и разгружают руководителей этих самых основных процессов, выполняя много операционной работы.
Очевидно, что внутри организации все бизнес-процессы взаимосвязаны между собой, они функционируют как единый организм, позволяя компании достигать поставленных целей. При этом следует отметить, что каждый тип бизнес-процессов играет свою роль в формировании результата деятельности организации, приносит ему свойственный эффект и оценка эффективности разных типов процессов будет отличаться (см. таблица 1)
Таблица 1 – Оценка функционирования бизнес-процессов
|
Тип бизнес-процесса |
Эффект от функционирования |
Показатели оценки функционирования |
|
Основные процессы |
Создание и реализация конечного товара/услуги |
Выполнение производственного плана, плана продаж и бизнес-плана в целом Отсутствие срывов сроков при создании товаров/услуг Качество товаров/услуг |
|
Получение прибыли |
Финансовые показатели компании |
|
|
Процессы управленческой деятельности |
Стратегическое и оперативное планирование |
Выполнение плана
|
|
Организация, координация и регулирование деятельности всех подразделений и компании в целом |
Отсутствие нарушения взаимодействия и коммуникации подразделений внутри компании Участие в достижение общий целей организации |
|
|
Формирование целей организации |
Достижение целей и амбициозных целей организации |
|
|
Процессы развития |
Создание нового продукта, услуги или технологии |
Количество Разработанных и реализованных новых продуктов/услуг/технологий Достижение инновациями поставленных целей |
|
Повышение уровня и темпа развития организации |
Динамика по показателям подразделений, организации в целом и показателям устойчивого развития |
|
|
Обеспечение непрерывного роста конкурентоспособности |
Доля новых клиентов (пользователей) Доля постоянных клиентов (пользователей |
|
|
Поддерживающие процессы |
Обеспечение бесперебойной работы организации |
Количество дней простоя из-за ошибок/неисправностей Полное обеспечение подразделений организации необходимыми ресурсами |
Как показано выше каждый тип бизнес-процессов имеет свои уникальные особенности, что приводит к тому, что и набор управленческих инструментов для эффективного функционирования каждого из них, разный. К сожалению, не удается сформировать единый подход или создать универсальный инструмент, который позволит повысить операционную эффективность любого процесса. В этой связи после анализа типологии бизнес-процессов необходимо исследовать современный уровень развития методологии проектного управления
Наиболее популярными на современном этапе являются 6 методов/подходов проектного управления, каждый из которых имеет свои уникальные элементы, также как и бизнес-процессы. Выбор того или иного сочетания метода проектного и процессного управления будет зависеть от уровня взаимодополняемости каждого из элементов.
Agile. Agile часто называют методологией, однако его стоит рассматривать как набор принципов для управления проектами. Эта система не может в своей сути являться самостоятельным решением, она всегда используется в совокупности с другими методами. Философия Agile позволяет разработать вектор будущего проекта с теоретической точки зрения, а в синергии с методологией Scrum, Канбан или другой, позволяет дополнить философию практическими результатами. Существует манифест с 12 принципами Agile, однако их можно сформулировать в 4 основные идеи:
Команда проекта важнее используемых инструментов и устоявшихся процессов, протекающих внутри проекта, или вне его
Решения, позволяющие достичь результата, важнее полностью подготовленной технической документации по разрабатываемому продукту
Личное взаимодействие с заказчиками проекта важнее подготовленного технического задания и заключенного договора
Гибкость в работе над проектом важнее хорошо подготовленного плана. За счёт этого Agile позволяет выполнять фазы проекта параллельно с возможностью вернуться и доработать определенные его части.
Несмотря на видимые положительные эффекты от этих идей, недостатки также лежат на поверхности и в определенных организациях могут принести отрицательный эффект от использования. Однако наиболее важной задачей при внедрении Agile это выбор второго метода, который будет определять ход проекта с практической точки зрения.
Waterfall (Водопад). Эта модель больше похожа на процессный подход к управлению, так как представляет собой последовательные фазы, перетекающие из одной в другую, как водопад.
Этому методу присуща строгость в последовательности действий, и в идеальной модели полностью исключается возможность возврата к предыдущему шагу. Это означает что каждая фаза проекта детально планируется разработчиками, и предполагает полное выполнение поставленных целей и задач, только в этом случае происходит переход к следующему этапу проекта. За счёт такой детализации каждого шага достигается полная прозрачность проекта для заказчика и минимизация критических ошибок предыдущих этапов.
Scrum. Метод позволяющий наиболее эффективно организовать рабочий процесс за счёт базовых рекомендаций. Он не определяет конкретные этапы конкретного проекта, но определяет порядок этих этапов. Основным элементом этого метода являются спринты – короткие периоды (две недели в среднем), в которые участники проекта работают над определенной её частью. Команда, использующая Scrum, минимизирует или исключает глобальные изменения по проведенным спринтам, хотя и всегда готова подстраиваться к изменяющимся условиям и требованиям к результату проекта.
Существует 3 принципа, на которых строится вся работа по Scrum:
- Непрерывное развитие, не только разрабатываемого решения, но и членов всей команды
- Ответственность всех участников процесса за общий результат и свою часть работы
- Команда должна состоять из людей с наиболее широким спектром навыков, для достижения самодостаточности внутри проекта
Этот метод позволяет повысить скорость работы за счёт выполнения задач не «наскоком», а короткими этапами, внутри которых команда работает одновременно над разными составляющими проекта. Открытость внутри команды, также является сильной стороной метода, она позволяет быстрее обмениваться информацией и находится в едином информационном поле.
Канбан. Этот метод наиболее тесно связан с процессным подходом, так как часто используется для оптимизации операционной эффективности бизнес-процессов. Канбан представляет собой инструмент визуального управления задачами команды с возможностью преоритизации, делегирования и мониторинга статуса их выполнения. Визуальное представление позволяет сотрудникам находиться в едином информационном поле, оперативно находить узкие места, а также выделять вклад каждого сотрудника в успехи подразделения с целью рейтингования и поддержания мотивации.
Центральной фигурой выступает именно канбан-доска. Набор столбцов, цветовую индикацию и формат доски (физическая или виртуальная) определяют сотрудники для формирования наиболее гибкого и понятного решения для каждого члена команды.
Метод канбан базируется на трех основных принципах, которые позволяют достигать максимального эффекта от его использования:
Использовать те ресурсы, которые есть на текущий момент
Развитие лидерских качеств каждого члена команды
Постоянно улучшать и оптимизировать рабочий процесс
PRINCE2 (Project In Controlled Environments). Как следует из названия, это метод основывается на детальном планировании и контроле, а также четкой организации всех этапов проекта от начала и до конца. Три главных роли в данном методе: совет проекта, менеджер проекта и проектная группа.
Существует 7 основополагающих принципов PRINCE2:
Обоснование экономической целесообразности реализации проекта. На всех жизненных этапах проекта, заказчику необходимо понимать, а составу проекту доказать, что будущие выгоды от реализации будут больше затраченных ресурсов.
Извлечение нового опыта из каждого этапа проекта. Менеджеры и участники проекта должны на постоянной основе оценивать полученный опыт и использовать его для наиболее эффективной работы над проектом.
Четкое распределение зон ответственности. В проекте должно быть полное понимание каждого участника его роли в команде, согласно сформированной структуре.
Соблюдение плана продвижения проекта по стадиям. Работа должна быть построена на основных вехах, с подведением итогов и составлением выводов
Управление по исключениям. Совет проекта, чаще всего, не имеет необходимое количество временных и трудовых ресурсов для выполнения операционной деятельности, поэтому часть обязанностей делегируется менеджеру проекта. При возникновении проблемы, она считается исключением и разрешается советом.
Качество продукта должно стоять на первом месте. Вся команда проекта должна быть нацелена не на процесс, а на качество конечного продукта.
Метод должен быть адаптирован к каждому проекту, с учетом внешних условий (корпоративной культуры, стандартов компании, требований заказчика и т.п.)
Также неотъемлемым фактором этого метода является большое количество необходимой документации, которая обеспечивает исполнение плана и подтверждение соответствия продукта требованиям заказчика. В основной пул документов входят:
Паспорт проекта
Реестр проблем
Реестр рисков
Реестр качества
Журнал о ходе выполнения проекта
Расчёт экономического обоснования
Метод критического пути. В основе этого метода лежит математический алгоритм, который позволяет за счёт списках всех имеющихся операций, взаимосвязей между ними и затрат времени на их выполнение определить такую последовательность этих операций, чтобы сформировать наиболее длинный «путь» к достижению целей проекта. Метод позволяет сравнивать текущие результаты выполнения этапов проекта с плановыми сроками операций, прописанных в критическом пути, распределить ресурсы для критически важных задач и минимизировать потери времени, за счёт параллельного выполнения задач и контроля за последовательностью.
Далее автор рассмотрит возможность и доступность использования изложенных выше методов для процессно-ориентированных организаций. С этой целью в ходе исследования была сформирована следующая структура факторов: масштаб организации, основные недостатки, барьеры входа, барьеры применения и самостоятельность применения. Эти факторы являются одними из наиболее важных при выборе того или иного метода для внедрения, и позволяют сформировать первоначальный выбор касательного метода проектного управления для интеграции в бизнес-процесс.
Таблица 2 - Матрица применения методов в процессных организациях
|
Метод |
Масштаб организации |
Недостатки |
Барьер входа |
Барьеры применения |
Самостоятельность применения |
|
Agile |
Организация может быть любого масштаба, однако крупным компаниям будет наиболее тяжело принимать новые принципы работы |
Низкая значимость тех. документации, краткосрочное планирование, большое количество итераций на исправления, быстрые, но не всегда правильные решения |
Порог входа низкий, отсутствует необходимость в дополнительной квалификации сотрудников |
Высокий уровень бюрократизации, жесткая линейная иерархия |
Нет, для достижения наибольшего эффекта необходимо использовать с другими методами |
|
Waterfall |
Организация может быть любого масштаба |
Избыточность сопутствующей документации, «неповоротливость» системы, долгая подготовка к пилотированию и внедрению проекта, большое количество труда для контроля проекта. |
Средний, необходимы специалисты, которые точно определят потребности заказчика и опытный руководитель проекта |
Перманентная актуализация проектной документации, не предполагает внесения изменений в реализованные этапы |
Да, может применяться самостоятельно, без дополнительных методов BPM |
|
Scrum |
Организация может быть любого масштаба, но чем крупнее компания, тем больше возможностей для минимизации рисков |
Постоянное взаимодействие с заказчиком проекта, снижение эффективности работы команды в прямой зависимости от продолжительности проекта |
Высокий, необходим Scrum-мастер (результат проекта во многом зависит от него), подготовка сотрудников к новому темпу и формату работы |
Сложность координации команд внутри крупных проектов, необходима высокая самоорганизация и уровень доверия каждого члена команды |
Метод является самостоятельным, но чаще используется с Agile |
|
Канбан |
Подходит для организации любого размера, но для небольших подразделений внутри неё |
Метод не эффективен для использования большими командами с разным функционалом, а эффективен для долгосрочного планирования |
Высокий, необходима разработка шаблона доски, необходимо переобучение сотрудников к новому формату работы, а также требуется эксперт, который заложит фундамент |
Необходимы знания принципов бережливого производства, необходим предварительный анализ внутренних процессов |
Да, но тесно связан с Agile, часто используется со Scrum (сочетание этих методов образует синергию под названием Skrumban), а также зависит от состояния и формата процессов организации |
|
PRINCE2 |
Подходит для организаций любого масштаба |
Плохо походит для небольших проектов, ввиду большого количества документов и уровней контроля качества Ставит во главу стола документацию, а не команду, за счёт чего усложняется управление конфликтами и мотивацией команды |
Высокий, необходим квалифицированный сотрудник для эффективного ведения проекта и подготовки необходимой документации, необходима перестройка работы под новый формат |
Четкое следование принципам на всем жизненном цикле, нет рекомендаций для менеджера проекта по развитию лидерских компетенций, большое количество сопутствующей документации |
Да, метод является полностью автономным |
|
Метод критического пути |
Подходит для организаций любого масштаба |
Строгая последовательность выполнения операций, отсутствие гибкости в выполнении задач |
Низкий, необходимо подготовить начальную информацию об операциях |
Необходимо понимание принципа построения критического пути, возможны изменения в операциях после составления критического пути |
Да, метод самостоятельный |
Исходя из проведенного анализа можно составить матрицу применения методов проектного управления для оптимизации операционной эффективности каждого из бизнес-процессов.
Таблица 3 – Матрица применения проектных методов управления для типов бизнес-процессов
|
|
Основные процессы |
Процессы управленческой деятельности |
Процессы развития |
Поддерживающие процессы |
|
Agile |
+ |
- |
+ |
+ |
|
Waterfall |
+ |
- |
+ |
+ |
|
Scrum |
- |
+ |
+ |
+ |
|
Канбан |
+ |
+ |
- |
+ |
|
PRINCE2 |
- |
+ |
- |
+ |
|
Метод критического пути |
+ |
- |
- |
+ |
Автор отмечает, что применение методов проектного управления для повышения операционной эффективности бизнес-процессов, согласно разработанной матрице, позволит добиться наибольшего эффекта от интеграции. Подобное соединение двух подходов также положительно сказывается на квалификации сотрудников и на их психологическом состоянии за счёт изменения привычных типов работы и выхода из «рутины».
В дополнение к вышесказанному, следует отметить, что конечный выбор того или иного метода для повышения эффективности бизнес-процессов также будет зависеть от финансовых возможностей компании и потенциала тиражирования разрабатываемого решения внутри организации. Предложенная автором методика позволит исключить проработку изначально не подходящих методов, а также сформировать пул наиболее перспективных направлений для интеграции.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Номер журнала Вестник науки №8 (65) том 4
Ссылка для цитирования:
Жаринов И.А. ИНТЕГРАЦИЯ ГИБКИХ МЕТОДОВ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЦЕССНУЮ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА // Вестник науки №8 (65) том 4. С. 38 - 53. 2023 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/9808 (дата обращения: 19.05.2024 г.)
Вестник науки СМИ ЭЛ № ФС 77 - 84401 © 2023. 16+